Тема 5. Внутрикорпоративный ПР

  Необходимость развития внутрикорпоративных отношений. Ожидания сотрудников, связанные с их занятостью в организации. Информационные материалы, используемые во внутрикорпоративных коммуникациях. Виды непосредственных контактов. Понятие и технология формирования корпоративной культуры.

Мнение и поведение сотрудников в значительной степени определяют успех и стабильность организации.

Причины внимания к внутреннему ПР:

-уменьшение структуры предприятий, необходимость делегирования большего числа функций

-неопределенность будущего в бизнесе, сотрудники менее уверены в стабильности своего положения, снижение мотивированности

-существование бизнеса в конкурентной среде, необходимость формировать лояльность к компании, чтобы не было утечки информации

-превышение спроса на квалифицированные кадры над предложением. Скоро квалифицированные специалисты при устройстве на работу будут задавать вопросы типа "а что ваша компания даст мне" или "объясните мне, почему я должен предпочесть вашу компанию"

- территориальная разобщенность структурных подразделений организации.

Стоимость компании определяется формулой «стоимость = материальные активы +/- репутация». К числу нематериальных активов относится и человеческий потенциал.

Цель внутреннего ПР – формирование приверженности сотрудников к организации за счет того, что цели организации они будут воспринимать как личностно значимые.

Анализ внутрикорпоративных отношений подразумевает:

- выявление существующих представлений об организации

- определение степени осведомленности сотрудников о целях деятельности организации

- определение степени удовлетворенности отношениями  в организации

- выявление причин конфликтов в коллективе

- определение предпочтений, связанных со стилем руководства и стилем взаимоотношений

- выявление потребностей в информации о деятельности компании

- определение предпочтительных источников информации о деятельности организации

- выявление отношения к корпоративным мероприятиям и потребности в них.

«Идеальный» портрет   организации, где сотрудники хотели бы работать

1.              Наличие обратной связи: возможность выражать руководителю свое мнение и не быть преследуемым

2.              Видимость и близость высшего руководства: руководитель должен бывать на рабочем месте сотрудников, проявлять заинтересованность

3.              Наличие внутренних коммуникаций: сотрудники должны получать информацию о своей     компании в ней самой, а не со стороны.

4.              Дружественный тон коммуникаций.

Большинству людей важно справедливое отношение руководителя. Несправедливое может вести к подавленности и стрессу. Финские ученые выяснили, что количество сердечно-сосудистых заболеваний у работников находится в непосредственной зависимости от характера руководителя. Были проанализированы данные о развитии сердечно-сосудистых заболеваний у 6400 мужчин-госслужащих в Лондоне на протяжении 10 лет. Всех их также опросили по поводу того, как к ним относятся на работе. У мужчин, к которым на работе было справедливое отношение, по их оценке, заболеваемость сердечно-сосудистыми заболеваниями оказалась на 30% ниже, чем у тех, к кому начальство относилось откровенно плохо или не очень справедливо. Под справедливым отношением имелась в виду практика руководства учитывать их точку зрения, делиться информацией и относиться к каждому должным образом.

Сотрудники хотят знать, в каком направлении движется организация, каковы ее цели и роль каждого. Цели организации необходимо донести до каждого сотрудника.

IBM более 30 лет проводит программу “Говори»: любой сотрудник может выслать свои жалобы, пожелания, вопросы администрации через службу коммуникаций, не раскрывая своего имени.

Средства внутрикорпоративных коммуникаций

1.       Листки новостей (раскрываются организационные изменения и их причины; события в головной и отдаленной организации; личности, работающие в организации).

2.       Доски объявлений: текущие новости

3.       Внутреннее радио и видео, в т.ч. для обучения

4.       Корпоративные газеты и журналы

5.       Книги-летописи

6.       Интернет: электронные доски корпоративных и частных объявлений; база данных по всему персоналу, позволяющая найти партнеров по профессиональным и личным увлечениям для налаживания неформальных связей, сплочения команды (финансовая корпорация «НИКойл»). Для рассылки информации, сбора мнений, обучения.

7.       Отчеты для сотрудников: результаты и перспективы. Годовой отчет компании «Мерседес-Бенц»: рейтинг в своей группе, основные данные о продажах, затратах, корпоративные принципы, члены совета с фото, отчет о работе отделений. Международная деятельность, социальная политика, перспективы.

Непосредственные контакты

Конференции, собрания, неформальные встречи

Ли Якокка проводил раз в три месяца беседы с подчиненными, которые завершал оформлением письменного и завизированного обеими сторонами документа о результатах работы и планах на будущее (Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика. Киев: ВИРА-Р, 1999. С.112)

Раз в неделю администрация бразильского филиала концерна FIAT проводит с рабочими встречи за кофе для обмена мнениями (Там же, с.113)

Профессиональные конкурсы

В ЮТК стартовал внутрикорпоративный конкурс «Внимание, идея!». Цель конкурса – стимулировать инновационную активность и творческий потенциал специалистов компании, создать условия для их реализации. Принять участие в конкурсе «Внимание, идея!» может любой сотрудник ЮТК, представив в жюри свой проект, направленный на повышение лояльности клиентов и партнеров, внедрение технологий и услуг, оптимизацию бизнес-процессов и другие направления деятельности компании.

Праздники, спартакиады

Корпоративная культура – система коллективно разделяемых ценностей, традиций организации. Элементы: миссия, условия труда, принципы организации труда, кадровая политика, возможности профессионального роста, кодекс поведения,  стиль руководства и разрешения конфликтов.

Пр.: «Я понимаю, что идеи свободы личности, свободы слова, терпимости, права, рыночных отношений являются базовыми ценностями СТС-ОТВ и разделяю эти идеи» (из Корпоративного кодекса телекомпании СТС-ОТВ).

«Я всегда, независимо от ситуации, проявляю вежливость, тактичность, терпимость по отношению к сотрудникам телекомпании. Я с уважением и интересом отношусь к работе коллег и корректен в оценке их труда».

ВНК – положение о серебряном и золотом знаках компании, у обладателей которых будут определенные льготы, моральные стимулы.

Нормы одежды: «Мой внешний вид должен поддерживать репутацию солидной телекомпании. Моя одежда должна соответствовать обстоятельствам съемок и не содержать в момент съемок элементы чужих брендов» (из Корпоративного кодекса телекомпании СТС-ОТВ).

Если сформирована корпоративная культура, нет необходимости контролировать информацию, исходящую из организации: «Я забочусь о репутации телекомпании. Суждения и действия, наносящие ущерб репутации компании для меня неприемлемы. Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним» (из Корпоративного кодекса телекомпании СТС-ОТВ).

Ценности корпоративной культуры формируются при активном участии сотрудников организации. Отражаются в корпоративных кодексах, положениях о корпоративной культуре и т.п.

Материалы к теме 5

1. ПРИМЕР КОРПОРАТИВНОГО КОДЕКСА

Корпоративный кодекс телекомпании СТС-ОТВ

Являясь сотрудником телекомпании СТС-ОТВ, я стремлюсь содействовать конструктивным изменениям в жизни города и страны, помню о своей социальной ответственности. Я понимаю, что идеи свободы личности, свободы слова, терпимости, права, рыночных отношений являются базовыми ценностями СТС-ОТВ и разделяю эти идеи. Я способствую реализации миссии и видения СТС-ОТВ.

Работая в телекомпании, я соблюдаю следующие принципы:

1. Я забочусь о репутации телекомпании. Суждения и действия, наносящие ущерб репутации компании для меня неприемлемы. Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним. Возникшие проблемы буду открыто обсуждать внутри телекомпании с коллегами и руководством

2. Я ценю независимость телекомпании, поэтому полагаю несовместимым статус сотрудника телекомпании СТС-ОТВ с занятием должностей в органах государственного управления, законодательной и судебной власти, не состою в политических партиях и других организациях политической направленности.

3. Я не допускаю высказываний и действий, дискриминирующих других членов общества по религиозному, этническому, социально-экономическому, половому признаку.

4. Я всегда, независимо от ситуации, проявляю вежливость, тактичность, терпимость по отношению к гостям и сотрудникам телекомпании, при телефонном и личном общении.

5. При обращении ко мне за экспертной оценкой относительно деятельности телекомпании и ее сотрудников, я не выступаю с заявлением без согласования его с руководством телекомпании.

6. Вместе со всеми другими сотрудниками телекомпании я делаю общее дело. Поэтому я с уважением и интересом отношусь к работе коллег и корректен в оценке их труда.

7. В отношении конкурентов и коллег из других СМИ я придерживаюсь принципов уважительного отношения, корректной и честной конкуренции.

8. Я сотрудник предприятия, являющегося частью Медиа-Холдинга «Томская Медиа Группа». Мои взаимоотношения с представителями других предприятий холдинга строятся на принципах корпоративного единства, партнерства, взаимопомощи.

9. Я признаю существующую в компании субординацию и необходимость подчиняться решениям вышестоящего руководства, но оставляю за собой право обсуждать эти решения на корпоративных собраниях.

10. Я не использую имидж телекомпании СТС-ОТВ в целях рекламы и саморекламы, не имеющей отношения к телекомпании.

11. Мой внешний вид должен поддерживать репутацию солидной телекомпании. Моя одежда должна соответствовать обстоятельствам съемок и не содержать в момент съемок элементы чужих брендов.

2. ПРИМЕР ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОМПАНИИ

Александр ДАНЧЕНКО, Генеральный директор ЗАО «ДАТАГРУП» журнал "МЫСЛЬ"

Сегодня телеком и информационный сектор растут достаточно быстрыми темпами. Наличие лучших специалистов отрасли у себя в компании является абсолютно необходимым условием развития фирмы.

Если человек лишен возможности или он по каким-либо причинам перестал хотеть сообщать важные для компании сведения, то это является очень серьезной угрозой для всей фирмы.

Чтобы упомянутых неприятностей с плохим внутрикорпоративным взаимодействием не случалось, приходится делать очень многое, и следить за огромным количеством параметров, которые характеризуют состояние предприятия. Нет другого выхода, кроме как выполнять все правила работы в персонал-зависимом бизнесе.
Речь идет как о реализации программ разностороннего стимулирования сотрудников, так и об инструментах внутрикорпоративного ПР, и поддержании на высоком уровне благоприятной корпоративной культуры. И, конечно же, отдельно нужно сказать об обучении и возможности специалистов раскрывать свой потенциал, реализовывать свои идеи.

          Зачастую обеспечить специалиста абсолютно всем необходимым для работы гораздо важнее и лучше, чем постоянно предлагать ему повышение зарплаты.
Кроме того, нельзя не упомянуть о таких мероприятиях как семинары и тренинги, на которые мы часто приглашаем иностранных специалистов, что естественно расширяет профессиональный кругозор сотрудников. В таких случаях мы стараемся, чтобы нашими гостями были специалисты тех компаний, которые непосредственно являются лидерами в той или иной области. Или отстаивают и разрабатывают идеи, которые возможно еще не получили большого финансового успеха, но обязательно покажут себя в будущем.
В дополнение ко всему, мы широко используем технологии дистанционного сотрудничества, что позволяет людям работать не только в приемлемом для них графике, но так же с успехом осуществлять свою работу вне офиса. Тем более, что технических возможностей для такого метода работы у нашей компании более чем достаточно.

          Одновременно мы предоставляем нашим специалистам возможность наибольшего взаимодействия с экспертами других компаний. Создаем возможность для поддержания этих профессиональных отношений. Пришлось неоднократно убедиться, что обмен знаниями, даже между конкурентами, ведет к профессиональному росту сотрудников.
Естественно, в такой позиции кроется риск — это взаимодействие открывает возможности для переманивания специалистов другими компаниями. Но все же этот риск считаем меньшим, чем возможность отставания или недостаточного профессионального развития экспертов.


          Кроме того, высокая корпоративная культура в нашей отрасли очень важна по той причине, что руководители не всегда могут правильно оценить чью-либо заслугу, или кто был ключевым человеком в том или ином проекте, или чья идея была решающей для очередного технологического или управленческого прорыва, в том числе и научных знаний и их прикладного использования, что стало находкой для всей отрасли.
И здесь мало просто много работать, чтобы по достоинству оценить людей — ошибки все равно неизбежны. А потому важно иметь условия, при которых издержки этих неточностей будут минимальны. Если чей-то труд будет недооценен, это ни в коем случае не должно привести к напряженности в коллективе и взаимным упрекам, дискомфорту в дальнейшей работе.
          Поэтому когда сотрудники являются скорее друзьями, чем коллегами по работе, то это помогает сглаживать такие ситуации, поэтому атмосферу благожелательности и взаимодоверия приходится постоянно развивать и поддерживать. Например, в Японии подобного результата достигают, гарантируя сотрудникам пожизненное трудоустройство.